Donner du « sens » et diriger

« Les entreprises qui réussissent durablement s’appuient sur un noyau de valeurs fortes et sur une vision ». Mais cela n’indique pas non plus qu’il faille jouer de l’humanisme à tout va !

 

-  Faire passer le profit en second

« Car cela nuit au profit» rétorque la plupart des PDG. En effet, la vision doit créer une image positive, aussi bien dans l'imaginaire des actionnaires que dans celui des clients et surtout celui du personnel (pour lequel « engraisser» un actionnaire n'a rien de vraiment motivant...). Il faut bien saisir, surtout dans les cultures occidentales que les chiffres ne capturent pas l'âme des gens ». Il a lui-même troqué son objectif de réaliser « 50 millions de $ de réductions de coûts pour l'ambition d'être l'entreprise que tout le monde copie ». Il  a demandé aux salariés de travailler sur leurs frustrations et sur celles des clients, au lieu de focaliser sur les économies. Les 50 millions de $ que plusieurs réorganisations  n'avaient pas réussi à dégager ont alors été vite gagnés et sans douleur.

 

-  Vouloir les progrès internes

Vouloir développer la satisfaction du client et du personnel autour de Plans de Progrès et d’Améliorations Continus produit souvent plus de résultat que de rechercher le résultat. Rappelons-nous que le résultat est une résultante : 13 = 10 + 3. Si le total 13 ne convient pas, alors il faut changer 10, +, ou 3 !

 

- Imaginer que votre entreprise n'existe pas

« Les entreprises performantes savent exprimer clairement à leurs salariés leur raison d'être », « faire progresser la technologie au bénéfice du grand public», pour Sony ;  « être les spécialistes de l'aromathérapie et des huiles essentielles» pour tel Laboratoire. Pour trouver la vraie raison d'être de votre entreprise, demandez-vous ce que le monde perdrait si elle n'existait pas. Et demandez aussi à vos salariés ce dont ils sont le plus fiers dans leur travail... et pourquoi les clients devraient-ils encore avoir besoin d’eux ?

 

-  Laisser divaguer les salariés

« Nous voulons être le numéro 1, servir nos clients, nos actionnaires et nos employés », rabâchent les rapports annuels qui se ressemblent tous. De telles platitudes ne peuvent motiver les salariés, mais il faut plutôt les laisser se projeter eux-mêmes dans le futur. Par exemple, l’Etat-Major de General Electric, réunit 2 jours par trimestre ses 30 principaux dirigeants pour échanger leurs idées sur l'avenir de la société. Car non seulement cela fidélise, mais permet aussi de «garder ses jeunes» qui souvent partent au bout de 2 à 5 ans.

 

-  Résumer la vision en une phrase

 « être numéro 1 mondial des cosmétiques en l'an 2010 », Coca-Cola veut que chaque habitant de la planète ait au moins une fois dans sa vie une canette dans la main. Toutes ces visions sont claires, faciles à comprendre et à mémoriser. Diffuser, et vendre cette vision pour qu’elle devienne pour chacun un enjeu, un challenge, un défi… en somme : une finalité !

 

-  Multiplier les projets concrets

« Le sens, c'est le projet » dit le PDG de cette entreprise d’optique. Il a lancé 3 projets : certification, mise à plat du système informatique et structuration des ressources humaines. Si la vision fait comprendre « qui on est et où l'on va », ce sont les projets qui impliquent au quotidien le personnel dans la réalisation de cet avenir. Chez General Electric, ce sont les salariés qui ont réclamé le plan qualité «6 sigma» en cours depuis 18 mois. Objectif ? Passer de 100 000 à ... 3 défauts par million d'opérations réalisées, ce qui doit permettre des économies colossales partagées avec le personnel.

 

-  Avoir beaucoup d'ambition

Il faut se fixer des projets dont on puisse être fier, même si la conjoncture est mauvaise, disent tous les patrons d'entreprises. Ce sont les projets qui génèrent les belles histoires. Quelles sont les belles histoires perçues, reconnues par les collaborateurs ?

 

-  Se comparer au meilleur

Rien de plus motivant que de faire mieux que son voisin ! « Benchmark every day » dit la charte de Microsoft. Les collaborateurs ont toujours besoin de se situer. Prendre conscience que le rôle de la direction de l’entreprise est de donner la conscience de la réalité de l’environnement et de ses mutations. L’encadrement devient « pédagogue » de l’environnement de travail.

 

-  Lier les objectifs individuels au projet global

« La seule façon de motiver un salarié à la performance globale, c'est de lui fixer un objectif personnel qui soit en rapport avec le projet », explique un PDG. Chez Xerox, les salariés n'ont plus d'objectifs qui soient directement liés à leur fonction. Désormais, depuis la secrétaire jusqu'au directeur commercial, ils ont tous un objectif de retour sur investissement (entre autres) déduit directement de l'objectif global. Ce qui suppose que chaque salarié ait reçu une formation de base en matière de management et de finance, et qui débute par une formation à l’économie d’entreprise.

 

-  Former aux règles du jeu

Il est impossible d’imaginer jouer à un jeu de société sans en connaitre les règles. Dans l’entreprise que je vice-présidais il y a 15 ans, nous avions conçu une « Formation au Fonctionnement et à la Gestion de l’Entreprise ». Une déclinaison particulière et beaucoup plus complète avec les comptes mêmes de l’entreprise se déployait régulièrement avec les Instances de Représentation du personnel.

 

-  Droits et obligations des salariés

Former aux règles du jeu nécessite également faire prendre conscience que si le salarié à des droits, il a des devoirs pour les mériter. L’un ne peut se faire sans l’autre. Former aux droits et devoirs, c’est-à-dire aux obligations est une exigence dans une société où le client « roi » a pu développer l’idée corollaire du « salarié roi ».

 

-  Expliquer le pourquoi et le comment

Les salariés ont besoin de savoir le « pourquoi = la stratégie» et aussi le « comment = les moyens». Il faut leur dire de quelle manière ils sont censés réaliser leurs objectifs, avec quels moyens et dans quel esprit. Comme dans cette PME d'alliages où les maîtres ouvriers fondeurs, les leaders ou n'importe quel groupe de projets ont chacun leur charte, complétant celle de l'entreprise « Par et Pour le client », et le manuel de productivité, véritable bible de la démarche qualité.

 

-  Donner du sens

Cette entreprise du bâtiment réunit tout son personnel une fois l’an pour donner la vision à 3 ans, la stratégie, et la manière de la mener en respect des valeurs rappelées de l’entreprise. Cela devient « une feuille de route » applicable par tous. Ce peut-être aussi compris comme la mission confiée aux membres de l’encadrement pour faire faire ce qui est à faire par les équipes sur le terrain.

 

-  Qualité relationnelle et qualité de la communication

Introduire dans les outils, méthodes, indicateurs de la qualité des éléments d’actions sur la qualité relationnelle et la qualité de la communication. N’importe quel projet d’envergure sans les Hommes est voué à un échec certain. Pourquoi après avoir tant dit et écrit que « l’Homme est richesse de l’Entreprise », que les qualiticiens en ont oublié parfois les indicateurs et la mesure de l’Humanité au travail ?

 

-  Réfléchir sur le sens de la tâche

« Il faut replacer le travail de chacun dans une perspective globale », insiste la direction de cette entreprise de cartonnage. Quand la direction a repris le groupe, il y avait 7% de rebut, les livraisons affichaient 15 jours de retard et les ouvriers étaient mal considérés. Un audit a montré qu'ils étaient en réalité de bons professionnels mais qu'ils manquaient de coordination : chacun travaillait dans son coin. Depuis que le repreneur les a fait réfléchir ensemble à la finalité de leurs tâches respectives, les retards ont disparu et le taux de rebut est tombé à 1%. Il s’est agit de favoriser et de donner les moyens de la transversalité.

 

-  Préférer des petits progrès permanents à la révolution en une fois

« L'évolution, pas la révolution », répète ce PDG d’une entreprise textile. Il se souvient encore de son erreur de jeunesse : avoir voulu du jour au lendemain produire des chaussettes à 20 francs plutôt qu'à 28 centimes. Résultat : les stocks ont grossi faute de clients et les salariés ont dû travailler à façon pendant 2 ans pour leurs ex concurrents. « Au contraire, un effort déployé avec discipline pendant plusieurs années peut amener un changement radical », soutient cet autre PDG d’une entreprise de cosmétiques. Pour les 120 ans du Groupe, il a envoyé à chaque salarié un ouvrage de Jean Giono, «l'homme qui plantait des arbres », racontant l'histoire d'un berger qui sème un gland par jour et obtient ainsi après 10 ans une véritable forêt. Des salariés lui ont écrit pour lui dire qu'ils avaient bien compris le message ...

 

-  Déstabiliser les salariés

Le PDG de cette entreprise d’optique a jeté un froid quand il a averti le CE que, malgré les bons résultats, la société serait à ce rythme-là dans le rouge jusqu'en 2020! S'il faut bien casser les habitudes des salariés pour éviter les changements douloureux de dernière minute, il faut donc leur distiller en douceur les mauvaises nouvelles.

 

-  Rappeler la modestie

La société Favi utilise une foule de stratagèmes pour « introduire le désordre » dans ses usines : les courriers de réclamations sont affichés, les opérateurs sont tenus d'aller faire chez le client le tri des pièces défectueuses. Chez NPL, les ouvriers ont en permanence sous les yeux « une défauthèque » répertoriant toutes les erreurs commises ! En effet si l’efficacité est dans la vie, et que la vie est basée sur le désordre, alors il faut réintroduire le désordre du vivant dans nos organisations trop rationnelles.

 


 

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© Pierre Drelon
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