Inspirer et faire confiance

Il est prouvé que la peur réduit le potentiel humain de 50 %. Non seulement elle bloque l’initiative, mais elle est source de conflits.

Les bons managers s’efforcent de renforcer l’assurance de leurs collaborateurs.

 

- Ré investir les entretiens annuels trop souvent mal conçus et mal traités

En effet il s'agit de faire mener aux cadres des entretiens qui "entretiennent" la relation, et traitent de la valeur (origine de l'évaluation : recherche de la valeur) de la contribution du salarié aux objectifs de l'entreprise.

  

-  Valoriser les erreurs

L’être humain apprend par erreurs. Tout champion sportif pour atteindre des performances et durer s’entraine. Aussi les salariés ont besoin de s’entrainer et de faire des erreurs pour en tirer les apprentissages et être plus performants.

 

-  Travailler en mode projet

Décloisonner, travailler en transversal, mixer les compétences, les logiques, les points de vues et mettre en place une méthodologie de travail qui donne des perspectives de contribution au plus grand nombre, en sortant de "son activité" et en s'intégrant dans une vision globale d'entreprise.

 

-  Laisser une marge de manœuvre

« Pour donner confiance en soi, il faut faire confiance ». Pour cela il faut développer des pratiques de communication, et une organisation de « comptes rendus » diffusés et partagés pour éviter que l’autonomie se transforme en indépendance. Pour que cette marge de manœuvre soit saine, il faut l’accompagner d’autocontrôles, d’engagements et de responsabilités.

 

… et ne pas la retirer au moindre accroc

Quand son directeur norvégien a perdu son plus gros client, le PDG l’a appelé pour lui dire « qu’ensemble ils allaient trouver la solution ». Aujourd’hui ce client est revenu dans l’entreprise.

 

-  Leur répéter là où ils sont bons

« Quand un enfant apprend à marcher, on l’applaudit, et même s’il tombe au bout de 3 pas ». De la même manière un peu plus tard dans la vie : toute personne qui a appris à rouler à vélo est tombé de nombreuses fois. Le cerveau apprend grâce aux erreurs. Cela s’appelle l’expérience.

 

-  Proscrire les jugements assassins

« Ne jamais dire à quelqu’un qu’il est mauvais ». Apprendre aux managers à « être un peu moins brut de fonderie ». Critiquer vivement et en public une personne est destructeur. Car elle ne sera plus capable de rien si elle perd confiance en elle-même.

 

-  Privilégier la communication et l’autorité

L’autorité consiste à faire faire, faire entendre, faire voir. Les gens durablement n’acceptent et ne font que ce qui vient d’eux. Aussi le manager doit apprendre à déléguer et à accompagner les membres de son équipe dans la réalisation des tâches. Il doit développer la qualité relationnelle par une bonne communication (action commune). Ainsi il fera autorité (à distinguer de l’autoritarisme).

 

-  Modifier l’évaluation des managers

Intégrer dans les systèmes d’évaluation des managers, leurs aptitudes à communiquer, leurs compétences relationnelles, et leurs investissements pédagogiques pour développer compréhension et intelligence au travail.

 

-  Ne jamais mettre en situation d’échec

« Confier une situation trop difficile à un collaborateur est une faute majeure ». Cela contribue à faire perdre au salarié sa confiance en lui et en l’entreprise. Préférez déplacer la personne vers un poste plus adapté, sans diminution de salaire. On licencie trop souvent un excellent employé, ouvrier, ou vendeur devenu trop rapidement sans talent ou formation : manager.

 

-  Faire son mea-culpa

« J’admets spontanément être responsable d’une erreur ou d’une ardoise. Cela fait autant plaisir à mes collaborateurs que quand je les félicite », note amusé tel PDG. Normal les salariés trouvent leur responsable plus humain, et l’idée qu’il fait aussi des erreurs paradoxalement les rassure et les tranquillise.

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© Pierre Drelon
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