Responsabiliser, Engager et Mobiliser

Donner le pouvoir aux salariés sur le terrain. Favoriser un comportement "entrepreneurial". Responsabiliser et solliciter l'engagement des salariés.

 

- Définir une charte où des règles d’encadrement

J’ai pu mettre en place dans un certain nombre d’entreprise les 10 règles d’or du manager reprises sur ce site dans un onglet dédié.

 

-  Refuser de récupérer les « singes»

Les « singes » sont les problèmes, décisions à prendre, dossiers difficiles que vous pensiez avoir  délégués. En fait, les soucis de vos salariés deviennent les vôtres, et c'est un cercle vicieux car chaque manager fait le travail de ses collaborateurs et plus personne ne fait ce qu'il a à faire ! Donc, refusez « les singes» qui, au hasard d'une discussion, sautent sur votre épaule.

 

- Déléguer plutôt vers le haut

Depuis 15 ans, NPL a opté pour la « délégation inversée » : c'est l'opérateur qui décide des moyens à employer pour garantir sécurité, productivité et qualité de la production. Pour cela, il peut utiliser toutes les ressources nécessaires (marketing, expert financier, chiffres de gestion). Lui-même, le PDG ne remonte pas d'informations à sa hiérarchie, mais il lui délègue ce qu'il ne peut pas faire. Résultat: chacun accomplit ce qu'il a bien à faire sans que personne ne travaille plus de 35 heures pas semaine.

 

-  Fédéraliser l'entreprise

Le principe de subsidiarité (la décision doit être prise le plus près possible du terrain) s'applique également au niveau des services. Les entreprises les plus performantes sont souvent organisées en «mini-unités» de 10 à 20 personnes, spécialisées par clients chez l'un, par étapes de production chez l'autre.

 

-  Supprimer les services fonctionnels

Comment donner aux opérateurs le souci du client ? «En déstructurant l'entreprise pour effacer toute interface entre ouvriers et clients», répond Favi. Depuis 1984, l'entreprise a supprimé ses services ordonnancement, achats, planning, etc .... La commande du client arrive directement à la mini-usine et ne perd pas plus de 2 jours entre les achats et la fabrication. Et les retards de livraison ont disparu! Même le service Ressources Humaines a été supprimé. Les 4 administratifs restants (pour 350 salariés) ont été rebaptisés « prestataires» par souci de productivité: contrairement à un service, toujours soucieux de justifier son existence, le prestataire, lui, ne travaille que quand il a quelque chose à faire ...

 

-  Supprimer le maximum de hiérarchie

« Haïssez la bureaucratie» dit la charte des valeurs de la General Electric, où l'on est passé de 25 niveaux de hiérarchie à 6 ! Chez la plupart des grosses unités, on trouve généralement 3 niveaux maximum. La palme revient à la société SAP, véritable success story de l'industrie du logiciel, où les milliers de salariés la composant sont tous de même niveau! Partout, la structure légère est source de flexibilité et de motivation. «Les ouvriers se sentent valorisés de ne pas avoir de comptes à rendre», explique cet autre PDG. Certes, un minimum de hiérarchie est indispensable mais c'est l'esprit qui compte.

 

-  Supprimer les privilèges

« La simplicité avant tout », martelait ce chef d’entreprise volontaire aux succès. Il n'a pas de place de parking réservée et partagée, pour la direction comme pour ses cadres. Les sanitaires, les vestiaires, la cantine ... toujours tous ensemble et à la même enseigne. Il manie même le balai, car il n'y a pas de personne de ménage : tous s'y mettent.

 

-  Laisser les horaires libres

« On compte sur les gens, mais on ne compte pas », résume la plupart des PDG interrogés dans une étude menée par la revue « Entreprendre ». En effet, pointer est contraire à l'idée même d'autonomie, alors que l'autogestion est souvent très efficace. Sans qu'on leur demande, les salariés d’un de nos clients ont travaillé plusieurs week-ends pour livrer à temps le dernier produit lancé sur le marché. Et chaque fois que l'un deux est malade, l'équipe se partage spontanément le travail. D’ailleurs depuis, il y a moins d’absentéisme dans cette entreprise.

 

- Tout déléguer ... mais progressivement

Quand on délègue, il faut tout déléguer, et pas seulement les tâches rébarbatives ... On ne motive guère les gens comme cela ! « En revanche, mieux vaut commencer petit, en déléguant de petits projets ou des responsabilités limitées », recommande ce PDG. Cela permet de tester le nouveau venu, et de lui laisser le temps de prendre confiance en lui ».

 

-  Admettre le droit à ['erreur

« Le manager doit avoir une attitude positive devant la faute. La sienne, celle de ses subordonnés ou celle de ses supérieurs », indique la charte des leaders de cet entreprise. Sans droit à l'erreur, il n'y a pas d'initiative possible. A la General Electic, les managers prenant des risques, même s'ils coûtent de l'argent, sont récompensés. Certains invitent même leurs collaborateurs à ne rien faire comme les autres ! Certes, si l'erreur est commise, il faut la réparer de suite ... et partager les leçons tirées de cette erreur.

 

- Former avant de déléguer

Il est inutile de déléguer à des personnes non compétentes, mais encore faut-il le leur dire. Par contre, il est possible de les faire grandir petit à petit dans leur référentiel de compétences pour qu'elles acquièrent de plus en plus de responsabilisation.

 

-  Recruter plus fort que soi

Personne n'est indispensable, c'est bien connu. L'idéal pour un manager serait de « ne rien faire», sous-entendu qu'il ait réussi à s'entourer d'une équipe motrice et suffisamment compétente pour avancer « sans chef ». Certes, cela reste une image, mais un manager qui s'accroche à sa fonction en se croyant indispensable ne peut être une personne de charisme. Car elle ne ferait pas confiance aux autres : « Quand j'ai repris cette entreprise informatique, je ne connaissais rien à l'informatique. Je n'ai pas hésité à embaucher une « pointure », un grand informaticien pour qu'il puisse me former », annonce son PDG.

 

- Expliquer les règles du jeu

Pour que tout salarié sache ce que l'on attend de lui, l’entreprise distribue à chacun un Livre Bleu qui explique comment les objectifs individuels sont déterminés à partir des objectifs globaux ; et de quelle façon ils influent sur les rémunérations fixes et variables. De même, il faut savoir aussi délimiter une fonction afin que le collaborateur connaisse bien sa marge d'autonomie.

 

- Accorder des budgets pour responsabiliser

Pas d'autonomie de fonctionnement, sans autonomie financière! Dans cette entreprise de cartonnage, par exemple, le dirigeant a accordé 8 000 Euros et 6 mois de délai à 5 ouvriers désireux de rafistoler une vieille machine pour faire le vernis acrylique. Aujourd'hui, cette dernière est une nouvelle source de plus-values pour l'entreprise.

 

- Faire circuler l’information

« L'information, c'est comme un yaourt: elle pourrit très vite si on ne l'utilise pas ! », rétorque ce PDG de grande entreprise. Ailleurs, le dirigeant réunit son comité de direction tous les mardis et, durant 2 heures, passe en revue tous les projets importants avec ses 4 DG. Le cercle s'élargit 2 fois par mois aux onze principaux cadres qui présentent chacun, en 5 minutes, le bilan de 3 actions et ceux de leurs projets qui butent sur des difficultés. Enfin, une fois par trimestre, une «grand messe» informe tous les salariés. Le partage d'informations est aussi source de cohésion, en général.

 

- Fournir des tableaux de bord

« Avant de laisser mes directeurs autonomes, je leur ai donné des clignotants pour contrôler leur activité ». Chacun dispose d'un tableau de bord mensuel, avec ses principaux indicateurs de gestion, en plus d'une situation de trésorerie hebdomadaire. Ailleurs, les ouvriers peuvent consulter en permanence les comptes d’exploitation de leur section (affichés sur les murs), ainsi que les indices de qualité et de productivité, le prix des achats, le suivi des projets ou le taux d’absentéisme de leur section.

 

- Contrôler pour donner des repères

« Pas de délégation sans contrôle », insiste ce PDG. Mais attention, il ne peut s'agir que d'un contrôle a posteriori. Par exemple, pendant les 3 mois de pointe, le service expédition a un budget libre pour embaucher des intérimaires mais, en Janvier, le PDG vérifie que les frais de personnel sont revenus à la normale. En fait, le contrôle doit moins viser à sanctionner des erreurs des salariés qu'à susciter des échanges d'expérience, à apprendre collectivement et à les former.

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© Pierre Drelon
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