... les faire devenir encore meilleurs et savoir les garder !

Embaucher des bons ne suffit pas, encore faut-il savoir les garder. Quelques managers ont déjà innové en ce sens pour que leurs BONS salariés ne soient pas des étoiles filantes :

 

- Faire le point, même quand cela va bien

« Une promotion ou un licenciement ne devrait jamais être une surprise », rétorque ce PDG. Celui-ci signifie en permanence à ses collaborateurs s'il est content ou non de leur travail. Les salariés ont besoin de savoir où ils en sont, et pas uniquement lors des entretiens annuels. Faire le point est encore plus « urgent» quand tout va bien : vous devez montrer au collaborateur que vous vous intéressez à lui si vous voulez qu'il reste motivé.

 

- Rien d’annuel dans l’entretien dit « annuel »

Il s’agit juste d’une formalisation annuelle de l’analyse de la manière dont se mène les entretiens en général tout au long de l’année. C’est un échange (réciproque) de la forme des entretiens habituels, de leurs effets et efficacité et des changements décidés conjointement pour être « meilleurs » sur le fond comme sur la forme.

 

- Multiplier les sources d'évaluation

Chez un de nos clients,  les managers sont évalués non seulement par leur supérieur hiérarchique direct (N+ 1), mais aussi par leurs subordonnés et leurs collaborateurs: c'est ce que l'on appelle les évaluations à 360°. De façon générale, diversifier les points de vue est plus motivant, aussi bien pour l'évalué - qui n'est plus dépendant d'une seule humeur - que pour les évaluateurs, ainsi responsabilisés.

 

- Faire participer l'évalué

Pour que ses «entretiens de progrès» ne virent pas à la conversation de salon, ce PDG a rassemblé sur une page 12 critères simples et stimulants d'évaluation : appartenance, motivation, etc... Avant l'entretien, lui et le collaborateur remplissent chacun de leur côté la feuille d'évaluation. Le jour J, ils passent en revue chaque critère.

 

- Et pourquoi pas le client lui-même!

Ce PDG ne peut guère juger du travail de sa centaine d'expatriés au fin fond de la Russie ou de la Sierra Leone. Ce sont donc les clients qui s'en chargent! Chaque mois, ces derniers remplissent une grille de satisfaction sur laquelle ils évaluent le service reçu à partir de 15 critères différents. Cette évaluation est déterminante pour l'octroi de la prime mensuelle des salariés du site, qui peut représenter jusqu'à 30% du salaire.

 

- Récompenser sans retenue

« Avant, la sanction, c'était l'absence de récompense ; aujourd'hui, la récompense, c'est l'absence de sanction », ironise ce sociologue. Trop de managers français ne savent faire que des reproches, car ils ne savent pas que la reconnaissance est un facteur primordial de motivation. Or, apparemment, pour certains, il paraît plus facile de dire « quand ça ne va pas », et non « quand cela va »! Donc, il faut multiplier les signes de reconnaissance auprès des équipes, en commençant, avant tout, par se libérer soi-même de tout frein culturel ou éducatif.

 

- Adapter la récompense à chacun

Chaque salarié est motivé au travail pour des raisons différentes, et donc, il faut que la reconnaissance lui soit adaptée. Par exemple, à ceux qui sont en attente d'être rassurés, il faut annoncer que la société a un mois de commande d'avance ; à ceux qui sont amoureux « des titres », on peut les nommer « responsables d'atelier» ou « adjoint à », etc ...

 

- Offrir un avenir

Personne ne se contente du présent sans jeter un coup d'œil sur son futur. Il est certes impossible de garantir la sécurité de l'emploi aux salariés, mais les entreprises performantes les aident surtout à construire un futur. Par le biais de formations, de la promotion interne, par exemple. Ou tout simplement, utiliser « la matière grise» des salariés pour innover sur des projets d'avenir.

 

- Former encore et toujours

Les entreprises performantes consacrent entre 5 et 10% de leur masse salariale à la formation. Voici 5 idées pour garantir une formation motivante : varier les plaisirs (entre des formations techniques et des formations plus à la carte); fixer un objectif précis au lieu d'un plan de formation (chacun peut avancer à son rythme) ; définir des mesures d'efficacité (mise en application de ce qui aura été compris) ; délivrer un « diplôme» (un genre de certificat interne, voire une reconnaissance nationale ou plus) ; faire des piqûres de rappel (car les vieux automatismes resurgissent toujours !).

 

 

-  Des entretiens de retour de formation

Après chaque formation, la direction demande à chaque responsable de recevoir formellement son collaborateur et étudier avec lui comment mettre en œuvre, appliquer, induire des changements au quotidien grâce aux acquis de la formation. Le point sur ce qui aura été engagé sera réalisé annuellement lors de « l’entretien annuel ».

 

- Promouvoir aussi en interne

Faut-il vraiment recruter à l'extérieur ? C'est une question majeure qu'il faut se poser et préférer la promotion interne qui demeure un vrai facteur de motivation. Toujours se demander en quoi votre service peut-il intéresser un candidat (externe ou interne), pour tenter de définir des questions importantes à poser lors de l'entretien. Ne pas hésiter à se faire accompagner d'outils, en plus de son « feeling » personnel.

 

- Permettre à chacun de savoir comment évoluer

Offrir des perspectives ne suffit pas. Encore faut-il que celles-ci soient connues : chaque salarié doit savoir comment il peut évoluer - ou non- dans l'organisation. A titre d'exemple, ce grand groupe hôtelier a établi une classification des compétences connue de chacun : un employé est « bronze» s'il maîtrise les compétences d'un métier ; « argent» s'il peut être responsable d'un service ; « or » s'il est capable de promouvoir un produit et de partager ses compétences;     « platine» s'il peut assumer des responsabilités de management et d'organisation.

 

- Ne pas payer plus mais mieux

Dans cette entreprise de Nancy fabriquant des appareils électroniques, le tourneur gagne 1 500 € bruts par mois, et chez son voisin, les menuisiers gagnent 2 fois plus que leurs collègues du même secteur ... Car la question n'est pas de payer plus mais de payer mieux : donner aux gens la possibilité de gagner plus s'ils se « défoncent» est gage de motivation : « ils se sentent reconnus dans leur compétence», rétorque le PDG de cette dernière. C'est pourquoi, c'est l'intéressement qui fait la différence avec la moyenne du secteur. Les salaires, eux, sont strictement conformes à ceux des concurrents, car le PDG veut éviter d'attirer des mercenaires. En effet, il faut éviter que l'argent ne devienne la seule carotte de motivation pour les salariés.

 

- Associer chacun au succès de l'entreprise

Favoriser une participation aux résultats. Record absolu: les employés d’un de nos clients qui ont perçu en 2000 une prime équivalant à 5 mois de salaire ! Mais, il existe aussi bien d'autres moyens d'associer les salariés au succès collectif : créer une brochure commerciale contenant la photo de tous les collaborateurs ; créer un moment festif où tout le monde est convié quel que soit son statut dans l'entreprise, fêter les réussites, valoriser les succès, organiser des portes ouvertes, assurer des visites dans les lieux publics de la commune, etc ...

 

- Savoir rémunérer la performance globale

Si l'entreprise est avant tout une équipe où l'on souhaite que personne ne joue « perso », il faut savoir aussi accorder uniformément aux salariés un «plus financier» au regard des résultats du moment.

 

- Distribuer des primes surprise ...

Si la société est performante, même la prime « habituelle » devient routine et donc non efficace ! Car considérée «comme un dû», elle perd tout effet motivant. Mieux vaut varier les plaisirs : primes de vacances, de fin d'année, primes spéciales, etc ...

 

- ... et de « petits morceaux de capital » !

La participation au capital est un outil de motivation et de fidélisation des employés. Partager et faire partager la plus-value donnée par le travail de chacun à tous est à la fois une excellente récompense et engage à la responsabilité sociale de chacun.

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© Pierre Drelon
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